Rafael Martínez

Rafael Martínez Gutiérrez
Artículo

Colombia - 2012
Metodología

Carta a la innovación sectorial





Abril, 2011



Sector del cuero y sus manufacturas
Atn. Innovación sectorial
Ciudad


Asunto: Un marco de gestión para la innovación en el sector del cuero y sus manufacturas



Respetado sector:

A continuación me tomo la libertad de abordar ciertas temáticas que han estado presentes, mas no debidamente exploradas, en la idea de innovación, particularmente, en el sector del cuero y sus manufacturas; para luego proponer una visión más amplia.



Situación actual

En un sector tradicional donde la mayoría de los participantes son pequeñas y medianas empresas las cuales tienen como negocio maquillar productos y empresas, que desde su formación están acostumbradas a la competencia por costos en vez de apostarle a la innovación (ausencia de diseño), o en su defecto a adaptar las propuestas validadas internacionalmente a la infraestructura productiva con la que se cuenta (diseño como copia), por una parte, es muy difícil tener claro los alcances del diseño dentro de las organizaciones y, por otra parte, en las que existe personal a cargo de este proceso, se limita a una visión muy instrumental del mismo. De hecho, la línea que divide los roles entre el técnico en diseño y el profesional es casi invisible, volviéndose así el uno némesis del otro, en vez de su complemento dentro de un proceso; en consecuencia, la función del técnico dentro de las empresas del sector es, según el programa del SENA, la misma del profesional: “el fortalecimiento del proceso de diseño en las empresas desde la investigación, creación y desarrollo de nuevos productos de calzado y marroquinería”[1].

Por consiguiente, al tener las mismas funciones dentro de la organización empresarial, las cuales ya están condicionadas desde el inicio, se genera una batalla en la que la visión técnica da abasto frente a lo requerido y como resultado los profesionales que se desempeñan en este sector se ven enfrentados a situaciones como: devaluación del salario, carga de responsabilidades que no tienen que ver con su formación, desconocimiento del rol del diseñador frente a la sociedad, marginamiento de las decisiones de fondo en el proceso de diseño y desarrollo (las cuales quedan a manos del dueño), inconformidad laboral y una limitación en el espectro de las posibilidades de innovación. Lo curioso es que los nuevos programas de técnicos en diseño nacen de las mismas necesidades que los empresarios manifiestan tener, lo cual significa que hay deficiencias en el proyectista a la hora de llevar a la etapa de desarrollo sus ideas, aspecto en el que la formación técnica y su eficiencia operativa deberían ser idóneas.

Otro factor característico es que, en la mayoría de los casos, las empresas que constituyen el sector de la marroquinería y calzado juegan bajo reglas de la moda, como la acotación de tiempos que externamente condicionados por el clima delimitan los lanzamientos en la rotación de producto, la adopción de tendencias de moda aplicada desde colores, materiales, siluetas y texturas que surgen de una observación contextual de los sucesos que han tenido relevancia y se proyectan como emergentes al ser investigados a nivel local y global por organizaciones especializadas en la identificación de tendencias; por lo tanto, para el diseñador que se desee desempeñar en estas empresas es indispensable tener en cuenta esta información y aplicarla a sus propuestas.




La moda: sus ventajas y desventajas

La percepción que recae sobre el concepto de la moda es polarizada, ha generado seguidores que la elevan hasta llegar a un grado de fanatismo religioso y hay quienes la rechazan, tildan de promover el hiperconsumismo y la asemejan al cáncer de nuestra sociedad. A continuación se abordan las dos perspectivas con el fin de identificar claramente sus ventajas y transformar las desventajas para convertirlas en oportunidades:

•    Ventajas: al ser una lógica de cambio en dos sentidos –como herramienta de intercambio económico y como transformación constante de la realidad– sirve, por un lado, como estrategia para generar beneficio económico para los empresarios, innovación en producto, materiales y desarrollo tecnológico y, por otro lado, como construcción de identidad individual y colectiva.

•    Desventajas: la manera de abordar las tendencias de moda no nace desde las condiciones sociales locales, de lo que sucede alrededor hacia los productos y de allí hacia el mercado; sino por el contrario, la moda se toma como un producto externo el cual no se metaboliza correctamente y se maneja como un marco normativo previamente establecido. Otra desventaja radica en que algunos la consideran excluyente y discriminante por estar vinculada a un sentido de aprobación o desaprobación social.




Moda vs innovación

Al no contar con suficiente espacio laboral para los profesionales y ser competencia directa de diseñadores de formación más corta y técnica, los profesionales han emprendido una oleada de microempresas, que cuentan con más libertad y flexibilidad para la experimentación, así como también les permite enfocarse en segmentos más pequeños y océanos azules no considerados rentables por las empresas del sector ya establecidas. Estas empresas no tienen como prioridad competir por costos, lo hacen con las herramientas que su profesión les ha otorgado buscando la diferenciación, sin embargo al ser organizaciones pequeñas y nuevas se encuentran con problemas que van desde la falta de capacidad de inversión, poca atención por parte de la proveeduría que, al no consumir grandes cantidades de materia prima, no les prestan la misma importancia que a los empresarios reconocidos en el sector; todo esto, sumado a una infraestructura mínima, conduce a que no se pueda cumplir un proceso estandarizado para el desarrollo de productos, de modo que se subordina la innovación a la moda y sus rediseños periféricos.

El carácter modal prima en las propuestas y se transforma en una oposición a la innovación, sus cortos ciclos no permiten que las unidades productivas planteen proyectos a largo plazo, porque los lanzamientos de producto suceden en intervalos de tiempo muy cortos que consumen los recursos de la empresa. De la misma manera, los productos resultantes la mayoría de las veces no clasifican para protegerles como patente de invención o modelos de utilidad y, en los casos en que sí clasifican, las empresas ven entorpecido el proceso por los trámites y el tiempo que este toma frente al beneficio que les otorga.
Igualmente, los productos que componen de marroquinería y calzado tienen competencia a nivel global, por lo cual las estrategias se perciben a la misma escala y parten de sus fortalezas locales. A continuación se detallan las posturas más representativas de la competencia a nivel global:

•    El producto chino –y, en general, el oriental– se caracteriza por su producción a bajo costo, y cantidades a nivel masivo, sus problemáticas están en la baja calidad del producto finalizado, los largos tiempos de espera para las negociaciones y los prolongados tiempos de entrega a raíz del desplazamiento del producto.
•    El producto italiano se caracteriza por la elegancia, exclusividad y tradición de sus piezas, sus problemáticas se centran en los altos costos de la mano de obra.
•    El producto brasilero se caracteriza por grandes volúmenes de producción y se diferencia de China desde la productividad, infraestructura y tecnología, así como, su amplia planeación en diseño de procesos, lo que genera un bajo costo de fabricación; no tan económicos como los chinos, pero con una mejor calidad.

¿Y nosotros?, ¿cómo intervenir de una manera estratégica para modificar la estructura sectorial y salir de una posición periférica y subordinada?, ¿cómo poder competir a nivel global y aportar para que el sector se vuelva un sector de clase mundial en el que seamos competitivos, reconocidos y pioneros?




Planteamiento

En lo subsiguiente se establecen cinco ideas encadenadas que buscan implantar un modelo de innovación, a partir de un proceso de diseño, capaz de integrar las fortalezas del sector junto con nuevas reglas de juego que dinamicen la competencia y generen una transición en el modelo de negocios y la mentalidad de los componentes de la cadena del cuero, marroquinería y calzado en Colombia, enfocado al fortalecimiento para la competitividad y la constitución de un sector de clase mundial.



1.    Mentalidad estratégica

Implantar estrategias orientadas a responder a las tendencias globales posibilita la generación de alternativas de negocio diferentes y coherentes con la actualidad; para esto, no es necesario tener una empresa grande, todo lo contrario, entre más pequeña es más flexible y, por lo tanto, se hace más fácil de instaurar esa idea rectora. De modo que la intención de proponer una identidad de empresa a través de los componentes del sistema-producto, es decir, los escenarios: material de consumo, de transformación y de comunicación [2], se opone a la copia literal de diseños, lo cual amplía el espectro de posibilidades de desarrollo y enriquece a la competencia. Es claro que para las empresas grandes modificar su postura de negocios es más complicado, no obstante la mentalidad estratégica es una cualidad que debe ser adquirida por éstas, con el fin de lograr sortear las dinámicas económicas y comerciales que en la actualidad dominan el mercado; si las empresas no aprender a cambiar sus viejos hábitos de la misma manera en la que cambian los deseos, necesidades y expectativas del ser humano, en un futuro se encontrarán sin mercados.

Por consiguiente, las preguntas mínimas para la definición de una estrategia alrededor de producto son: *¿A quién le voy a diseñar? *¿De qué manera me voy a diferenciar? *¿Cómo lo voy a desarrollar? *¿Cuándo lo voy a hacer? Éstas generarán el insumo para una postura coherente con la actuación de la empresa frente a las diversas situaciones que se le presenten en los ámbitos comercial y operativo; ayudarán a obtener un reconocimiento por su manera particular y autónoma de enfrentarse a las situaciones; abrirán un espacio para el desarrollo de propuestas alternativas; permitirán, según sus recursos, la competitividad de las empresas desde las perspectivas que las mismas vean más favorables, y, por último, ayudarán a orientar la adquisición de tecnología en función de esa idea o estrategia predeterminada, a través del ofrecimiento de mayores alternativas, más allá de competir por precios, y el fortalecimiento de la cadena de valor simultáneamente.



2.    Una conceptualización no instrumental

El proceso de conceptualización no debe estar centrado únicamente en la aplicación de las tendencias de la moda a las tipologías de producto, como si se tratara de una preparación culinaria en la que nos dan los ingredientes, el proceso y el tiempo de cocción; sino que se debe considerar como el espacio para la articulación de los requerimientos del usuario, la implementación de tendencias (socioeconómicas, técnico-productivas, sostenible-ambientales y de moda), el concepto particular a trabajar de la colección, la identidad empresarial y su lenguaje de marca, de manera que se piense sistemáticamente en los materiales que se van a utilizar, su proveeduría y fabricabilidad.

Todo esto, acotado desde la estrategia establecida al inicio, debe estar basado en puntos de vista y observaciones actualizadas y analizadas, para que la etapa de conceptualización no se torne instrumental, no pierda la riqueza y nos permita tener herramientas para romper la inercia morfológica y los rediseños periféricos sobre los cuales las empresas del sector trabajan, se debe, igualmente, concebir como un proceso de indagación constante, lo cual no significa que no tenga fin, sino que se debe cuestionar así mismo hasta su fin, que es la entrega de bocetos detallados de los productos a desarrollar desde la constitución de líneas, familias y colecciones, los cuales ayudarán a reafirmar el mensaje que se quiere proyectar; así, entre más cuestionamientos las propuestas sean capaces de alcanzar, mayor será la certeza sobre la aceptación que puedan obtener.

Ésta es la parte más emocional del proceso y en algunos casos se le toma por el todo de lo que significa el diseño y no por una parte, en este punto el usuario puede participar activamente de la misma manera que lo hace cualquier otra persona en el equipo de trabajo.



3.    Abrirle espacio a la investigación

*La innovación es la “introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores” [3].

En un sector polarizado hacia la innovación de producto desde el concepto de las tendencias de moda (rediseños periféricos), hay que incluir la posibilidad de jugar con más variables, la fuente para la generación de nuevas variables es la investigación, esta se debe convertir en pilar del desarrollo desde distintas áreas que intervengan en la identidad de las empresas y promuevan el desarrollo de propiedad industrial en el sector, la vinculación de empresas con laboratorios y centro tecnológicos, el carácter funcional y de usabilidad- el ergonómico y confort- el desarrollo y posterior implementación de nuevos materiales y la gestación de tecnología dura propia son algunos de los espacios para la construcción de líneas de investigación que se deben integrar a mediano y largo plazo, estos espacios no deben regirse en su totalidad por el proceso de diseño y desarrollo de las colecciones y su dinamismo, pero tampoco deben negar su existencia. Si se vinculan espacios y recursos orientados a la investigación y desarrollo de proyectos a mediano y largo plazo distribuidos en objetivos dentro del proceso de diseño que ya se encuentra instalado en las organizaciones, sin que se interfiera con la salida de las colecciones y haciendo que simultaneo a cada lanzamiento se presente un avance en la temática de investigación que la empresa considere más cercana a su estrategia, se puede construir cultura de proyecto en la industria y la generación de productos validos para protección desde propiedad industrial.




4.    La robustez, calidad y confiabilidad en el sistema producto

La propuesta de producto que el proyectista plantee debe ser tanto coherente con la estrategia inicialmente establecida, como formal con respecto a la expectativa del mercado y viable en lo productivo, es necesario, entonces, tener un dominio sobre la gestión operativa integrada, la cual está compuesta por: el conocimiento y control de una infraestructura productiva, los procesos de desarrollo con que se necesitan según el producto y una mano de obra capacitada (operario, modelista y diseñador), de tal manera que las propuestas surjan en un corto periodo de tiempo, sean consecuentes frente a la actualidad económica y productiva de la organización, se desarrollen con eficiencia operativa y, en lo posible, se aproximen a cero en su margen de error acerca de la producción para generar el fortalecimiento del carácter industrial del sector, es decir, que salga bien en el primer intento.

Esta gestión operativa integrada es el requisito mínimo para lograr una calidad competitiva adecuada en el producto. Para poder tener la misma certeza de cero en el margen de error y conocer de antemano el comportamiento de los productos que surjan de las líneas de investigación que la empresa esté desarrollando es indispensable crear un protocolo de confiabilidad para el control de tiempos y costos; la ingeniería de producto y el diseño robusto [4] son la alternativa para garantizarlo, la planeación y ejecución de experimentos desde la preserie hasta las comprobaciones del comportamiento del producto en su cotidianidad, previas al lanzamiento, garantizarán el adecuado funcionamiento de los procesos en el momento de iniciar la producción de las muestras que conformen la colección.

Para este punto la documentación se convierte en la manera para almacenar todo ese conocimiento y experiencia adquirida, ésta no debe quedarse en el trabajador (cualquiera que sea), debe ser un bien común de la organización capaz de ser transmitido y de trascender por encima del factor humano.



5.    Asociatividad sustentable

Sólo una manera de asociarse que se plantee como simbiosis entre entidades de la cadena puede llegar a ser sustentable, por consiguiente lograr que las materias primas, su proveeduría, transformación, distribución y posventa funcionen como un todo –así sean entidades diferentes quienes presten el servicio de cada una– generará coherencia con la estrategia, un reconocimiento de marca dado por una manera particular de hacer las cosas, reconocible en todas y cada una de las actividades de la organización, y ayudará a librarse de una visión de negocios inmediatista, fortaleciéndose, así, el sector y todas las entidades; por ejemplo, si somos dos empresas que producen lo mismo, unámonos para ofrecer más; si somos un grupo de empresas que ofrecemos diferentes servicios, liberemos valor y fortalezcamos la cadena en conjunto.

Por lo tanto, el diseño puede intervenir desde afuera en esta asociatividad, de manera sustentable, generando la oportunidad de contar con un profesional en el área sin tener que contratar a un diseñador por tiempo completo; surge, entonces, la figura del consultor como una alternativa para asociar diseño a la empresa, su pago puede ser establecido por regalías de los productos en los que este haya intervenido y, de esta manera, el empresario va a tener un respaldo en vez de un costo fijo por el cual preocuparse y el sector gana con el aporte profesional de éste.

Al implantar las variables anteriormente mencionadas, se puede abrir la brecha para afianzar el concepto de cultura de producto dentro de las pymes del sector como factor diferenciador, y fortalecerlo en las empresas que tengan injerencia en el mercado y donde existan modelos de diseño; con ello, se abren espacios de innovación que aún no han sido adoptados en el ámbito local de una manera integral y, de esta manera, potenciar la competitividad de la empresas para generar nuevos productos y procesos que dinamicen la industria y logren dar un reconocimiento de clase global al sector desde su propia producción.




Agradeciendo su atención a las presentes inquietudes y propuestas.



Respetuosamente,

Rafael Martínez Gutiérrez
Diseñador Industrial

1. SENA. (2010, marzo). Proyectos para el 2010 de la Red de Diseño de Vestuario del SENA. Recuperado el 13 de octubre de 2010, en:

http://elsenaestademoda.blogspot.com/2010/03/proyectos-para-el-2010-de-la-red-de.html

2. Los componentes de sistema-producto son definidos en la publicación del Centro Metropolitano de Diseño: Becerra, Paulina y Cervini, Analía. (2005). Entorno al producto: Diseño estratégico e innovación PYME en la ciudad de Buenos Aires. Buenos aires: Centro Metropolitano de Diseño.

3. Oecd. (2005). Manual de Oslo: Guía para la recogida y la interpretación de datos sobre innovación (3ra. Ed.) (p. 56). s.d.: Oecd, Eurostat.

4. Urlrich, Karl T. y Eppinger, Stephen D. (2009). Diseño Robusto. Diseño y desarrollo de productos (4a. Ed.). México: McGraw-Hill, MIT.

5. Baudrillard, Jean, (1974), La sociedad de consumo: Sus mitos, sus estructuras. Barcelona: Ed. Plaza y Janés.

6. Lipovetsky, Gilles. (2000). La era del vacío: ensayos sobre el individualismo contemporáneo. Barcelona: Anagrama.

Editado y Distribuido por:  http://www.DisenoLA.org
Organización Latinoamérica de Investigaciones y Reflexiones en Diseño - 2011